O projekcie

Pobierz plik:

1. Schemat modelu projektu,

2. Ulotka.

3. Ulotka 2.

4. Ulotka 3.

Cel projektu

Zasadniczym celem projektu "PROGRESSUS - Innowacyjny model klastrów NGO działających z pracodawcami na rzecz aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych" jest zwiększenie skuteczności dotychczasowych działań na rzecz aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych.

Głównym założeniem zainicjowania współpracy klastrowej w danym regionie będzie podniesienie poziomu "samowspierania się", czyli koordynacji i integracji działań NGO w obszarze aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych poprzez adaptację nowoczesnego narzędzia współpracy - KLASTRA.

Wytworzonym w trakcie prac projektowych podstawowym narzędziem zwiększającym skuteczność działań zarówno pracodawców, którzy zatrudniają osoby niepełnosprawne jak i organizacji pozarządowych, które wspierają osoby niepełnosprawne, będzie innowacyjny model klastra. Poprzez uniwersalizm zastosowania klaster umożliwi ukierunkowanie działań wspierających w określonym przez inicjatorów klastra regionie.

Budowę założeń uniwersalnego podejścia do Klastra Społecznego poprzedziło szereg działań badawczych umożliwiających wyszczególnienie i przetransportowanie najlepszych cech istniejących klastrów biznesowych na grunt współpracy pomiędzy organizacjami pozarządowymi.

Przeprowadzone badania umożliwiły opracowanie szczegółowej procedury postępowania inicjującego i zakładającego formy organizacyjne klastra. Opisy procedur uwzględniają między innymi zmienność organizacyjną organizacji pozarządowych, których wielkość, aktywność i siła oddziaływania jest na terenie całej Polski bardzo różna.

Czym jest klaster społeczny

Klaster społeczny - to przede wszystkim koncentracja podmiotów działających wspólnie na rzecz rozwoju wcześniej wypracowanej misji, sprzyjająca realizacji założonych celów. Koncentracja ta zachodzi w różny sposób i obejmuje rozmaite podmioty, w zależności od celów. Mogą to być zatem podmioty o podobnym rodzaju działalności, np. prowadzące terapię zajęciową, zajmujące się promocją zatrudnienia, opieką bieżącą nad osobami niepełnosprawnymi. Mogą to być też podmioty działające na danym terenie, np. lokalne stowarzyszenia, fundacje, zakłady aktywności zawodowej itd. Koncentracja podmiotów sprzyja szerzeniu dobrych praktyk (know-how). Klaster jest kooperacją wielu jednostek działających w celu wzmocnienia sieci relacji o charakterze formalnym i nieformalnym. Według założeń powinien skupiać podmioty z trzech sektorów: publicznego, biznesu i organizacji pozarządowych. Ta forma współpracy zapewnia jej uczestnikom rozwój, a wspierającym je instytucjom z sektora publicznego umożliwia maksymalizację działań w obszarze pomocy społecznej (np. opiekę nad osobami zależnymi, w tym niepełnosprawnymi).

Dla ułatwienia procesu organizowania klastra, zawarte w dokumentacji merytorycznej projektu procedury omawiające sposoby adaptacji wybranego modelu klastra wyszczególniają główne zalety i wady przyjmowanych form organizacyjnych modelu. W poszczególnych częściach dokumentacji wspomagającej proces zakładania klastra znajdują się informacje rozwiązujące nie tylko techniczne problemy pierwszych faz rozwojowych innowacyjnego modelu, ale i opisy problematyki związanej z formułowaniem potrzeby istnienia wsparcia w formie klastra na wybranym przez organizatora terenie. Zaproponowane zostały główne formy organizacyjne jednak wzięto pod uwagę chęć adaptacji modelu bez potrzeby sformalizowania organizacyjnego. Dlatego prezentowany model zawiera instrukcję i możliwości jakie posiada Klaster, który nie posiada osobowości prawnej.

Możliwość połączenia potencjałów organizacji.

Dzięki wejściu w partnerstwo, organizacje pozarządowe mają możliwość podzielenia się swoimi zasobami. W ten sposób wzajemnie z nich skorzystają. Potencjał każdej z organizacji partnerskich staje się więc równy połączonym potencjałom wszystkich organizacji współpracujących. W idealnej sytuacji możliwe jest uzyskanie w ten sposób efektu synergii, czyli sytuacji, w której połączone zasoby dają efekt równy nie tylko sumie wszystkich zasobów, ale powiększony o tzw. wartość dodaną, będącą efektem współpracy.

Zasoby, tworzące potencjał organizacji, które wchodzą w skład partnerstwa wcale nie muszą być (a nawet dobrze, gdy nie są) jednorodne. Możliwa i efektywna jest współpraca polegająca na łączeniu różnorodnych zasobów.

Analizując potencjał organizacyjny (własny lub organizacji partnerskich) możemy wziąć pod uwagę m.in.:

  • posiadany sprzęt (komputery, nagłośnienie, aparaturę medyczną itp.),
  • zasoby ludzkie (ilość osób wchodzących w skład organizacji, ale także ich różnorodne doświadczenia, wiedzę i umiejętności, posiadane przez nich uprawnienia, np. pedagogiczne, prawo jazdy, znajomość języków itp.),
  • potencjał stały (lokal, scenę, ale także portal internetowy itp.).

Możliwość korzystania ze wspólnej sieci kontaktów (media, instytucje, sponsorzy).

O tym, jak ważne są relacje międzyludzkie w funkcjonowaniu organizacji trzeciego sektora, chyba nikogo nie trzeba przekonywać. Wielokrotnie motorem napędowym różnych projektów są osoby, które posiadają kontakty wśród osób mogących zaangażować się w różny sposób w realizowane działania, a przez to istotnie wpłynąć na ich powodzenie. W świecie realizowania projektów opartych na kreatywności, energii i zaangażowaniu ich organizatorów, a także niejednokrotnie na wolontariacie taka praktyka wydaje się powszechna, co stanowi zarówno o sile, jak i słabości organizacji pozarządowych.

Możliwość uczestnictwa w realizacji zaawansowanych projektów.

Partnerstwo organizacji daje możliwość udziału w niektórych konkursach o dofinansowanie także młodym i nieposiadającym doświadczenia organizacjom pozarządowym - dzięki wejściu w partnerstwo z organizacjami doświadczonymi w realizacji podobnych projektów i istniejącymi dłuższy czas, mają możliwość realizacji swoich, być może nowatorskich, pomysłów. Jednocześnie korzystają z wiedzy i doświadczeń organizacji z dłuższym stażem istnienia. Dla doświadczonych organizacji z kolei taka sytuacja stwarza możliwość udziału w nowych, twórczych inicjatywach.

Współpraca pozwala także na połączenie zasobów i przez to daje większe możliwości w zakresie startowania w konkursach dotyczących realizacji niektórych bardziej zaawansowanych projektów i sprostania ich wymogom formalnym.

Możliwość wzajemnej nauki i inspiracji.

Wiele organizacji powstaje dzięki pasji i energii ich założycieli. Jednocześnie przyczyną ich degeneracji i niekiedy rozpadu bywa brak umiejętności realizacji większych projektów, problemy w zarządzaniu i koordynacji działań, a także niedostatki w obsłudze dokumentacji i znajomości związanych z tym procedur. Powoduje to frustrację i osłabienie zapału członków takich organizacji i eliminuje ze społeczeństwa siłę ich wpływu, który być może byłby istotny, gdyby przetrwał trudy zmagań organizacyjnych. Rozwiązaniem dla nich jest funkcjonowanie w ramach partnerstwa z organizacją (organizacjami), które posiadają umiejętności funkcjonowania w wyżej wymienionych problemowych obszarach i mogłyby „przejąć” ich obsługę we wspólnym projekcie, przy okazji ucząc w jaki sposób to robić. Korzyścią dla tych z kolei organizacji jest świeżość i energia, która może zostać wniesiona przez niedoświadczone NGO’sy. Właściwie zagospodarowana energia, może stać się dla doświadczonych, dłużej istniejących podmiotów siłą uwalniającą kreatywność i dającą możliwości w zakresie usprawnienia działalności w ramach wzajemnej ewaluacji działań poprojektowych.

Rozwój umiejętności współpracy i pracy zespołowej.

Partnerstwo, czyli współpraca między organizacjami stanowi wyzwanie dla organizacji pierwszy raz funkcjonujących w takiej formie. Idealna forma partnerstwa polega bowiem, zgodnie z definicją na: równoprawności wszystkich uczestników, także pełnej otwartości i przejrzystości działania. Zakłada zatem rezygnację z rywalizacji i otwartość na wzajemne potrzeby i wartości. Oznacza także nastawienie na realizację celów wspólnych, jako sposobu na realizację indywidualnych potrzeb własnej organizacji. Taka forma współpracy stwarza realną możliwość uzyskania efektu synergii. Buduje ponadto perspektywy dalszego, skutecznego współdziałania w przyszłości.

Do takiego działania niezbędne są umiejętności efektywnej współpracy, której brak może powodować wiele konfliktów i trudności i negatywnie wpłynąć na efektywność partnerstwa. W dokumentacji merytorycznej projektu, która będzie dostępna w podręczniku projektu zostanie przedstawionych kilka sposobów, dzięki którym można części z tych zagrożeń uniknąć.

Możliwość korekty dotychczasowych, błędnych sposobów działania.

Konsekwencją rozwoju umiejętności i nabywania doświadczeń i wiedzy w wyniku współpracy może być eliminacja wadliwych sposobów działania i zmiana nieefektywnych struktur organizacyjnych. Aby tak się stało niezbędna jest wspólna ewaluacja wieńcząca realizację projektu i uzyskanie informacji zarówno od członków własnej organizacji, jak i organizacji partnerskich. Podobnie istotne jest (mimo że wydaje się to oczywiste), wprowadzenie w życie wniosków płynących z tej ewaluacji, co niestety bywa pomijane przez część polskich organizacji pozarządowych, funkcjonujących od projektu do projektu, niekiedy wielokrotnie powtarzających te same błędy.

Wzmacnianie kreatywności przez łączenie sposobów działania i dzielenie się wiedzą i pomysłami.

Łączenie pomysłów, dyskusja nad sposobami działania, wspólne dochodzenie do rozwiązań, wymiana doświadczeń, a wreszcie wzajemna inspiracja to procesy, które mogą sprzyjać powstawaniu twórczych rozwiązań. Takie rozwiązania mogą dotyczyć zarówno sposobu działania poszczególnych organizacji partnerskich, jak i realizowanych przez nie działań. Istotna przy tym jest możliwość „spojrzenia z zewnątrz”, oczyma osób spoza danej organizacji.

Włączanie w zasięg realizacji projektów szerszego kręgu odbiorców i możliwość realizacji projektów integrujących różne grupy zagrożone wykluczeniem społecznym.

Wiele organizacji pozarządowych ma określony krąg odbiorców, do których kieruje swoje działania. Posiadanie takiego „targetu” zwiększa efektywność w docieraniu do nich, umożliwiając precyzyjniejszy dobór metod i środków, żeby to osiągnąć. Realizowanie wspólnych projektów przez organizacje posiadające różne grupy beneficjentów pozwala zatem połączyć te grupy i dzięki temu poszerzyć krąg, do którego dotrze przekaz każdej z organizacji partnerskich. Ponadto łączenie różnych grup odbiorców może sprzyjać integracji tych zagrożonych wykluczeniem (np. osoby bezdomne, niepełnosprawni, osoby ubogie, mniejszości itp.) z resztą społeczeństwa, co zmniejsza alienację tych pierwszych, powodując jednocześnie obniżenie poziomu negatywnych stereotypów na ich temat przejawianych przez tych drugich.

Możliwość realizacji projektów interdyscyplinarnych.

Rozwijając powyższe dwie korzyści można dodać, że współpraca organizacji mających odmienne zasoby, różne style i środki działania może owocować projektami interdyscyplinarnymi, umożliwiającymi tworzenie zupełnie nowych jakości nieredukujących się do swych części składowych. Przykładem może być współdziałanie organizacji propagujących aktywność obywatelską i artystycznych, których efektem może być seria spektakli o tematyce społecznej połączona cyklem debat o ich treści.

Większy możliwy wpływ na osiągnięcie wspólnego celu wynika z zaangażowania większych środków w jego realizację.

Ta korzyść wydaje się oczywista i stanowi konsekwencję prostego wnioskowania: więcej pracy i środków równa się lepszy efekt. Warto dodać, że jej osiągnięcie (potencjalne) zależy od skutecznego zarządzania i organizacji pracy. Warto bowiem pamiętać, że więcej pracy i środków oznacza równocześnie większy potencjalny chaos. Zatem ujmijmy to w ten sposób: odpowiednio zorganizowana współpraca różnych organizacji NGO, może zdecydowanie zwiększyć ich wpływ na realizację celu i jego oddziaływanie społeczne.